원문 제목: Anthropic CEO Dario Amodei Is a Manager to Only One Direct Report
원문 출처: Jo Constantz, Shirin Ghaffary, Bloomberg

원문 편집: Xiao Hu, AI 분석가

블룸버그가 Anthropic CEO 다리오 아모데이를 인터뷰하면서 흥미로운 사실을 발견했습니다. 거의 1조 달러 가치의 기업 CEO인 그는 단 한 명의 직접 부하만 두고 있습니다.

바로 그의 비서실장 아비탈 발윗입니다. 회사의 모든 고위 임원(CFO, CCO 등)은 그에게 보고하지 않고, 그의 누나이자 사장인 다니엘라 아모데이에게 보고합니다. 다니엘라는 일상 운영을 담당하며 이사회에 책임을 집니다.

왜 비정상적인가

현재 기술 업계의 주류 트렌드는 '수평적 구조'로, CEO가 직접 관리하는 인원이 점점 늘어나고 있습니다. 젠슨 황은 60명을 관리하며 1:1 미팅을 전혀 하지 않는데, 그 논리는 "CEO가 60명을 직접 관리하면 7개의 관리 계층을 없앨 수 있다"는 것입니다. 샘 알트먼은 약 6명을 관리합니다.

다리오는 단 1명만 관리하며 완전히 반대 방향으로 가고 있습니다.

그가 이렇게 하는 이유

다리오의 배경은 학술 연구자(프린스턴 대학 생물물리학 박사, 이전에 Google과 OpenAI에서 연구)로, 전문 경영인이 아닙니다.

그는 CEO의 가장 큰 가치는 '줌 아웃'하는 일, 즉 전략 방향, 연구 판단, 조직 문화, AI가 인류 문명에 미치는 영향에 대한 고민에 있다고 생각합니다. 이러한 일들은 방해받지 않는 긴 시간이 필요합니다. 반면 일상 관리('줌 인')는 시간을 잘게 쪼개어 큰 문제를 생각할 수 없게 만듭니다. 그래서 그는 두 가지를 완전히 분리하여 자신은 전자만 하고 후자는 전적으로 다니엘라에게 맡깁니다.

그의 원래 말은 이렇습니다: "내일 처리해야 할 일이 산더미라면, 전략적 전체를 보기 어렵다."

그는 시간을 어디에 쓰는가

약 절반의 시간을 문화 구축에 사용합니다. 구체적인 방식은 2주마다 'Dario Vision Quest'라는 전사 회의를 열어, 자신이 긴 메모를 작성한 후 한 시간 동안 발표하는 것입니다.

그가 가장 우려하는 점은 회사가 수백 명에서 2500명으로 급속히 확장되면서 대규모 신규 직원들이 대형 기술 기업 출신이라는 것이다. 만약 적극적으로 Anthropic의 문화를 주입하지 않으면, 이들은 전 회사의 방식을 무의식적으로 따라하게 되어 회사 문화가 희석될 위험이 있다.

남은 시간은 연구 방향, 전략, 그리고 장문의 공개 글 작성에 할애된다. 그는 AI가 인류 문명에 어떤 의미를 지니는지 깊이 고민하며, 이를 장문의 공개 글을 통해 발표한다.

남매 간 역할 분담의 논리

이는 단순한 배치가 아니라 두 사람의 배경이 상호 보완적이기 때문이다. Dario는 순수 연구 출신으로 OpenAI에서 연구 부사장을 지냈고, Daniela는 운영 출신으로 Stripe 초기 직원이었으며 OpenAI에서 안전 및 정책 팀을 이끌며 '사람' 관리에 더 능숙하다. 각자 가장 잘하는 일을 맡는다.

또 하나의 세부 사항: Anthropic의 일곱 명의 공동 창업자는 모두 현재까지 회사에 남아 있다.

기술 스타트업에서 공동 창업자가 차례로 떠나는 것이 일반적이지만, 일곱 명 모두 남아 있는 경우는 드물다. Amodei 남매는 이를 회사 문화의 결속력을 증명하는 사례로 본다.

하버드 교수의 설명: 어떤 회사에 어떤 관리 범위가 필요한가

하버드 비즈니스 스쿨 교수 Raffaella Sadun이 하나의 프레임워크를 제시했다. 그녀는 회사를 문제를 처리하는 기계에 비유한다: 하위 직원은 일상적인 문제를 처리하고, 더 어렵고 새로운 문제는 상위로 올라간다.

회사가 대부분 알려진 유형의 문제를 다룬다면, CEO는 많은 사람을 관리할 수 있다. 아래 직원들이 스스로 해결할 수 있기 때문이다. Nvidia의 각 라인 책임자는 자신이 무엇을 해야 할지 명확히 알고 있어, 황인훈이 60명을 관리해도 잘 돌아간다.

하지만 회사가 계속해서 완전히 새롭고, 고위험하며, 기성 답이 없는 문제에 직면한다면, CEO는 더 좁은 관리 범위가 필요하며, 시간을 진정으로 자신의 판단이 필요한 일에 할애해야 한다. Anthropic이 바로 이런 경우다: 안전 경계는 어디까지인지, 군대와 협력해야 하는지, 차세대 모델 기술 경로를 어떻게 선택할지 등 모든 문제가 새롭다.

그녀의 결론은 "관리자의 시간이 가장 희소한 자원"이라는 것이다.

조직 구조의 본질은 바로 이 희소한 자원을 보호하는 것이다.

전문 번역:

Anthropic CEO Dario Amodei의 직속 부하는 단 한 명뿐이다

블룸버그 · 2026년 6월 10일

핵심 요약

· Anthropic PBC CEO 다리오 아모데이는 비서실장 아비탈 발윗 한 명만을 직속 부하로 두고 있으며, 이는 기술 업계에서 극히 드문 사례다.

· 회사 고위 경영진은 Anthropic 사장 다니엘라 아모데이에게 보고하며, 그녀는 일상 운영을 책임지고 이사회에 보고한다. 이를 통해 다리오는 전략적 사고와 연구 방향에 집중할 수 있다.

· 다리오는 직원들과 Anthropic의 문화에 대해 많은 시간을 논의하며, 회사가 빠르게 성장하는 과정에서 문화 유지는 그와 다니엘라의 최우선 과제다.

다리오 아모데이가 Anthropic PBC에서 막대한 영향력을 행사하고 있음에도 불구하고, 이 공동 창업자이자 CEO는 이 AI 회사에서 단 한 명의 직속 부하만을 두고 있다.

이는 기술 업계에서 흔치 않은 일이다. 현재 많은 기술 리더들이 관리 계층을 줄이고 관리 범위를 확대하고 있다. OpenAI CEO 샘 알트만은 약 6명의 직속 부하를 두고 있으며, Nvidia CEO 젠슨 황은 60명이 직접 자신에게 보고한다고 밝혔다.

Anthropic은 다른 리더십 모델을 실험 중이다. CEO는 고위 경영진을 관리하는 대신 거의 모든 시간을 전략적 사고, 조직 문화, 연구 방향 및 전략 수립에 할애한다. 회사 고위 경영진은 대신 다리오의 누나이자 Anthropic 사장인 다니엘라 아모데이에게 보고하며, 그녀는 회사의 대부분의 일상 운영을 책임지고 Anthropic 이사회에 보고한다. 다리오가 직접 관리하는 유일한 사람은 그의 비서실장 아비탈 발윗이다.

"이것은 믿을 수 없을 정도로 자유롭다"고 다리오는 블룸버그 'The Circuit' 프로그램에서 에밀리 창과의 인터뷰에서 말했다. "내가 해야 할 모든 일을 할 때, 그 어느 때보다 훨씬 수월해졌다."

다리오에게 있어, 첫 창업을 한 창업자이자 프린스턴 대학의 생물물리학 박사로서 초기 경력을 실험실 연구로 보낸 그는 종종 인공지능과 그것이 인류에게 미치는 의미에 대해 많은 시간을 생각한다. 그는 전사적인 'Vision Quest'(직원 총회, 여기서 그는 광범위한 주제에 대해 성찰한다)와 장문의 공개 글을 통해 이를 수행한다.

「여러 측면에서 이는 집중과 전체적인 문제입니다. 내일 처리해야 할 일이 산더미라면, 전략적 전체를 바라보기 어렵습니다.」라고 그는 말했다. 「따라서 이 두 가지를 분리하는 것이 종종 의미가 있으며, 두 가지 모두 잘 해낼 수 있습니다.」

Dario는 Anthropic을 공동 창업하기 전 OpenAI의 연구 부사장이었으며, ChatGPT 제조사의 경영진과 의견 차이로 퇴사한 후 2021년에 Anthropic을 공동 설립했습니다. 그 이전에는 Google에서 선임 연구 과학자로 근무했습니다.

Daniela는 기술 스타트업의 인사 관리에서 더 풍부한 경험을 가지고 있으며, Stripe의 초기 직원이었고 OpenAI에서 보안 및 정책 팀을 이끌었습니다.

Anthropic은 최근 자금 조달 라운드에서 가치가 약 1조 달러에 근접하며, 현재 OpenAI보다 먼저 상장을 추진하고 있습니다.

회사는 2024년에 경험이 풍부한 기술 임원들을 영입했으며, 여기에는 최고재무책임자(CFO) Krishna Rao가 포함되고, 2025년에는 최고사업책임자(CBO) Paul Smith를 영입하여 회사의 빠른 확장을 뒷받침했습니다. 이들은 Anthropic의 일곱 명의 공동 창업자 전원과 협력하며, Amodei 남매는 모든 창업자의 잔류를 회사의 응집력 있는 문화의 상징으로 여깁니다.

Dario는 자신이 「대략 절반」의 시간을 직원들과 「Anthropic의 문화와 문화가 어떻게 작동하는지」에 대해 논의하는 데 사용한다고 추정하며, 회사 문화를 유지하는 것이 그와 Daniela의 「최우선 과제」일 수 있다고 말했습니다.

「이렇게 빠르게 성장할 때, 대형 기술 회사에서 많은 사람들을 채용하게 됩니다. 그들에게 Anthropic이 어떻게 운영되는지 알려주지 않으면, 그들은 자연스럽게 자신이 유일하게 알고 있는 것, 즉 이전 회사의 운영 방식을 복제하게 됩니다.」라고 그는 말했습니다.

하버드 비즈니스 스쿨의 경제학자이자 경영학 교수인 Raffaella Sadun은 CEO가 관리하는 직접 보고자의 수는 개인적 선호나 리더십 스타일 외에도 조직 업무의 성격을 반영한다고 생각합니다. 그녀는 회사를 문제를 처리하는 기계로 상상하면, 하위 직원이 일상적인 문제를 처리하고 더 어려운 문제와 예외 사항은 점차 상위로 올라간다고 말했습니다.

이는 조직 내 다른 리더들이 각자의 업무를 독립적으로 처리할 수 있는 경험이 풍부한 전문가일 때 CEO는 더 넓은 관리 범위를 가질 수 있지만, 회사가 끊임없이 새로운 문제와 고위험 결정에 직면하여 더 많은 고위 경영진의 판단이 필요할 때(예: Anthropic) 더 좁은 관리 범위가 필요할 수 있음을 의미합니다.

어떤 경우든 조직 구조는 신중하게 고려되어야 합니다. "관리자의 시간은 가장 희소한 자원입니다."라고 Sadun은 말합니다. 이상적으로, 회사 구조는 이러한 희소 자원을 보호하기 위해 설계됩니다.

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