简体中文

繁體中文

English

Tiếng Việt

한국어

日本語

ภาษาไทย

Türkçe

대공황과 2차 세계대전을 견뎌낸 IBM이 AI 열풍 속에서 시가총액 680억 달러를 증발시켰다.

涨声BeatZ

이 글을 읽으려면 45 분

코끼리의 다섯 번째 방향 전환, IBM의 몰락에 누가 책임을 져야 할까?

文｜加六，涨声 BeatZ

IBM이 가장 전성기를 누리던 시절, 그 자체가 '컴퓨터'의 대명사나 다름없었다.

이 회사는 115년을 살아왔다. 1911년에 설립되어 보잉보다 5년, 디즈니보다 12년 먼저 세워졌다. 1960년대에는 글로벌 메인프레임 시장의 약 70~80%를 점유했고, 일곱 경쟁사는 '일곱 난쟁이'로 불리며 IBM은 백설공주였다. 1969년 아폴로 달 착륙의 궤도 계산도 IBM의 기계에서 실행됐다. 대공황, 제2차 세계대전, 오일 쇼크, 아시아 금융 위기, 인터넷 버블을 모두 견뎌냈고, 매번 전환을 통해 살아남았으며 오히려 더 강해졌다. 반세기 동안 전 세계 IT 조달 관리자들은 "IBM을 구매했다고 해고되는 사람은 없다"는 말을 입에 달고 살았다.

IBM이 1981년 출시한 개인용 컴퓨터

하지만 시가총액 2000억 달러가 넘는 이 '푸른 거인'이 지금의 AI 열풍 속에서 하룻밤 만에 주가가 4분의 1이나 폭락했다.

같은 날, 마이크론은 4.92%, 엔비디아는 4.06%, 샌디스크는 5.01% 상승했고, 반도체 ETF는 2.51%, 나스닥은 1.12% 올랐다. 'AI 인프라 공급 부족'과 관련된 모든 종목이 자금의 매수세를 타며 시장 전체가 푸르렀다. IBM의 하루 거래량은 6743만 9000주로, 지난 10일 평균 거래량의 9.7배에 달했다. '안정, 배당, 방어'로 유명한 100년 블루칩이 상승장에서 급락하는 괴물 주식 같은 흐름을 보였다.

미국 증시 하드웨어와 소프트웨어는 극명한 대조를 보이며, 누가 IBM의 몰락에 책임을 져야 할까?

25% 폭락 뒤에 숨은 IBM의 위기

표면적으로 보면, IBM의 이번 사태는 단순한 실적 경고에 불과했다.

IBM의 CEO 아르빈드 크리슈나는 7월 14일 투자자들에게 보낸 서한에서 2분기 잠정 실적을 조기 공개했다. 예상 매출은 172억 달러로, 월가의 컨센서스 예상치 178억 6000만 달러보다 약 6억 6000만 달러(3.7%) 낮았고, 조정 주당순이익은 2.93달러로 예상치 3.02달러보다 3% 낮았다.

이 수치가 정상적인 회사, 특히 IBM과 같은 거대 기업에 적용된다면 5~8% 하락이면 충분했을 것입니다. 이는 IBM의 문제가 단순한 실적 위기가 아님을 시사합니다. 그렇다면 진짜 문제는 무엇일까요?

첫째, z17 메인프레임 주기의 급격한 하락입니다.

IBM Z는 은행, 보험, 항공 및 정부 고객을 위해 생산되는 메인프레임으로, z17이 최신 세대입니다. 메인프레임은 월별로 부드럽게 판매되는 클라우드 소프트웨어가 아니라, 몇 년에 한 번씩 업그레이드되는 핵심 거래 컴퓨팅 시스템입니다. 새 세대가 출시되면 고객이 집중적으로 업그레이드하지만, 그 기간이 지나면 수익은 자연스럽게 감소합니다. 작년에 z17이 너무 잘 팔려 IBM Z 수익이 51.7% 급증했고, 경영진은 4월에 올해 인프라 수익이 한 자릿수로 소폭 감소할 것이라고 예고했습니다.

그러나 2분기 결과는 '한 자릿수 소폭 감소'가 아니라 7% 직접 하락이었습니다. 공식 표현은 'Z 성능 부진(Z performance shortfall)'으로, Z의 실제 성과가 경영진의 자체 예상치를 밑돌았습니다.

더 큰 문제는 연쇄 효과입니다. IBM의 소프트웨어 수익 중 Transaction Processing이라는 부분이 있는데, 이는 결제, 청산, 예약, 보험 청구와 같은 고빈도 핵심 거래가 메인프레임과 새 애플리케이션 간에 안정적으로 실행되도록 하는 미들웨어 및 거래 소프트웨어입니다. 2025년 이 부문은 86억 달러를 기여하며 IBM 소프트웨어 수익의 거의 30%를 차지했습니다.

그러나 메인프레임 하드웨어의 대규모 계약이 체결되지 않으면, 이와 연동된 소프트웨어도 자연스럽게 지연됩니다. 시장은 원래 IBM의 소프트웨어가 이미 독립적인 구독 사업이라고 생각했지만, 이번 충격으로 메인프레임 하드웨어와 메인프레임 소프트웨어가 여전히 같은 줄에 묶여 있음이 드러났습니다. 나아가 시장은 당연히 의심할 것입니다: IBM의 소프트웨어 중 얼마나 진정으로 독립적으로 성장하고 있으며, 얼마나 여전히 기존 메인프레임 주기에 묶여 있는가?

둘째, 고객 예산이 실제로 AI 인프라에 빼앗겼습니다.

IBM의 현 CEO Arvind Krishna는 최근 투자자 서한에서 구체적인 설명을 했습니다: 6월 마지막 몇 주 동안 고객들은 분기 자본 지출을 서버, 스토리지 및 메모리 구매로 전환했으며, 가격 인상 전에 공급이 부족한 인프라를 확보하려 했습니다.

IBM은 사전에 공급망 영향이 있을 것임을 알고 있었지만, 이번 예산 재편성의 강도를 과소평가했습니다.

은행의 IT 예산은 한정적입니다. 이번 분기에 수천만 달러를 추가로 메모리와 서버 확보에 써야 한다면, 무엇을 연기할 수 있을까요? 규제 필수 사항은 연기하지 않을 것입니다. 연기되는 것은 정확히 '다음 분기에 하자'고 할 수 있는 메인프레임 업그레이드, 신규 소프트웨어 도입, 컨설팅 프로젝트 계약 등입니다. 그리고 기업 소프트웨어의 대규모 계약은 항상 분기 마지막 몇 주에 체결되며, 몇 건만 덜 체결해도 해당 분기 수익 인식이 즉시 왜곡됩니다.

당일 워크데이(Workday)는 6% 하락했고, 세일즈포스(Salesforce)와 오토데스크(Autodesk)도 동반 약세를 보였다. 최근 레딧(Reddit) 주식 토론방에서 가장 뜨거운 화제는 "AI 인프라 투자가 소프트웨어와 IT 서비스 예산을 체계적으로 잠식하기 시작한 것 아니냐"는 것이다.

하지만 여기서 결론을 너무 직선적으로 내려서는 안 된다. 동시에 낙관적인 데이터도 있기 때문이다. IBM 자체의 Power 서버와 스토리지 사업(Z 메인프레임에 속하지 않는 인프라 부분)의 수익이 37% 급증하며 사상 최고 실적을 기록했고, 기말 기준 약 5억 달러 규모의 계약 체결 후 미인도 주문이 남아 있다.

즉, 고객들이 하드웨어를 사들이는 이 자금 중 일부를 IBM이 자체적으로 흡수한 셈이다.

셋째, 사이버 보안 사건이 최악의 시점에 고객 의사 결정을 방해했다.

IBM의 고객들은 빠르게 진화하고 업계 전반에 걸친 사이버 보안 문제의 방해를 받았다.

IBM의 핵심 고객에게 보안 사건은 단순한 IT 뉴스가 아니다. 이는 먼저 긴급하지 않은 구매를 동결시키고, 아키텍트, 법무, 보안 책임자의 시간을 모두 빨아들여 취약점 패치, 감사, 격리, 백업 및 규정 준수에 쏟아붓게 만든다. 낙관적으로 보면 많은 프로젝트와 고객이 거래를 취소한 것은 아닐 수 있지만, 객관적으로 IBM은 6월 30일까지 이러한 계약 절차를 마무리하지 못했다.

넷째, IBM 내부 문제다.

고객 예산 변화는 외부 변수이지만, 영업 조직이 이를 사전에 인지하고 Power, Storage, Red Hat, HashiCorp, 데이터 거버넌스, 컨설팅 및 메인프레임 소프트웨어를 재구성하며 분기 말에 대형 계약을 마무리할 수 있는지는 IBM 자체의 역량 문제다.

시장은 한 번의 공급망 사고는 용서할 수 있다. 하지만 메인프레임 사이클이 정점에 도달하고, 예산이 외부에 잠식당하며, 영업까지 실패하는 세 가지 일이 같은 분기에 겹치면, IBM을 보유할 이유는 더 이상 '안정적인 방어주'가 아니다.

따라서 25%의 하락폭은 이러한 사건들이 IBM의 세 가지 깊이 자리 잡은 특성에 영향을 미쳤기 때문이다. 즉, 메인프레임 사이클이 부드럽게 안착할 수 있다는 확실성, 소프트웨어가 메인프레임에서 독립적으로 성장할 수 있다는 확실성, 그리고 '고배당 방어형 AI 수혜주'라는 밸류에이션 페르소나 자체가 흔들린 것이다.

폭락 전 IBM은 올해 4.8% 하락에 그쳤고, 이를 보유한 자금 중 상당수는 안정성, 배당 및 AI 컨셉을 노리고 들어와 이러한 변동성을 견딜 준비가 전혀 되어 있지 않았다. IBM이 갑자기 메인프레임, 소프트웨어, 컨설팅이 동시에 부진한 고변동성 자산으로 변하자, 이러한 자금의 매도는 패닉 셀링(panic selling) 형태로 이어졌다.

IBM은 오늘날 어떤 회사인가

많은 사람들이 IBM을 'PC를 팔던 오래된 회사'로 기억하지만, 2005년에 이미 개인용 PC 사업을 레노버에 매각했습니다. 오늘날의 IBM은 대기업의 기존 시스템을 진입점으로 삼는 기술 및 서비스 회사입니다.

IBM의 비즈니스는 한 가지 사실에 기반합니다: 기업의 데이터, 핵심 거래, 레거시 애플리케이션, 규제 요구사항, 조직 프로세스는 한 번에 옮기기가 극히 어렵습니다. IBM은 바로 이렇게 가장 옮기기 어려운 영역에서 소프트웨어, 하드웨어, 컨설팅, 장기 지원을 판매합니다.

2025년 연간 매출은 675억 3500만 달러로, 세 가지 주요 부문으로 나뉩니다.

소프트웨어는 가장 크고 수익성이 가장 높은 엔진으로, 매출 299억 6200만 달러, 총이익률 83.5%입니다. 시장에서 가장 주목받는 부문은 레드햇(Red Hat)으로, IBM이 2019년 340억 달러에 인수한 기업용 리눅스 및 하이브리드 클라우드 소프트웨어 회사입니다. 레드햇의 오픈시프트(OpenShift)는 동일한 애플리케이션을 고객의 자체 서버, AWS, Microsoft Azure, Google Cloud 등에서 실행할 수 있게 해주며, 특정 업체에 종속되지 않도록 합니다. 2025년 레드햇 매출은 73억 2700만 달러로 12.9% 성장했으며, OpenShift의 연간 반복 매출은 19억 달러로 30% 이상 성장했습니다. 레드햇 외에도 소프트웨어 부문에는 서버 자동 구성, 키 및 권한 관리를 돕는 해시코프(HashiCorp), 실시간 데이터 스트림을 관리하는 컨플루언트(Confluent), 데이터 권한 부여, 출처 기록, 감사 추적을 남기는 데이터 거버넌스, 그리고 앞서 언급한 트랜잭션 프로세싱(Transaction Processing) 소프트웨어가 포함됩니다.

컨설팅은 제품과 고객을 연결하는 전달 계층으로, 매출 210억 5500만 달러입니다. IBM의 소프트웨어와 하드웨어를 은행, 보험, 정부 고객의 프로세스에 실제로 연결하고, 레거시 시스템 마이그레이션, 프로세스 개선, 출시 검증을 담당합니다. 규모는 크지만 성장 속도는 느리며, 수익성은 소프트웨어보다 훨씬 낮습니다. 기업 예산이 부족할 때 컨설팅 계약은 가장 먼저 연기되는 경우가 많습니다.

인프라는 Z 메인프레임, Power 서버, 스토리지 및 지원 서비스로, 매출 157억 1800만 달러입니다. z17 주기가 작년 실적을 끌어올렸지만, 올해는 높은 기준 효과라는 함정을 남겼습니다.

이 세 가지를 고객의 단일 구매 관점에서 보면 관계는 복잡하지 않습니다: 핵심 비즈니스는 먼저 Z 메인프레임에서 실행됩니다. 새로운 애플리케이션과 AI를 이러한 레거시 시스템에 연결하려면 레드햇과 OpenShift를 구매하여 하이브리드 클라우드 실행 환경을 만듭니다. 서버, 권한, 실시간 데이터를 관리하려면 HashiCorp, Confluent, 데이터 거버넌스를 추가합니다. 로컬 컴퓨팅 성능과 데이터 용량이 필요하면 Power와 스토리지를 구매합니다. 마지막으로 IBM 컨설팅 팀이 이러한 구성 요소를 실제 비즈니스 프로세스에 연결합니다.

이 체인의 모든 고리가 수익을 창출하고 있습니다. 이번 사전 공개에서 드러난 문제는 고객의 예산 우선순위가 흐트러지면 이 체인이 동시에 끊길 수 있다는 점입니다.

이것이 오늘날 IBM의 가장 핵심적인 모순입니다. IBM은 여전히 세계 핵심 시스템의 기반에 자리 잡고 있지만, AI 시대에 새로 유입되는 예산의 첫 번째 행선지는 반드시 IBM이 아닐 수 있습니다. 고객은 계속 IBM 메인프레임을 사용할 수도 있고, 이번 분기에 추가된 자금을 먼저 메모리, 서버, 스토리지, 클라우드 용량을 구매하는 데 쓸 수도 있습니다. IBM이 즉시 고객을 잃지는 않겠지만, 성장 순위에서 밀릴 가능성이 있습니다.

이것이 바로 IBM이 현재 가장 합리적인 AI 전략으로 OpenAI, Google, Anthropic에 정면 도전하거나 NVIDIA와 GPU 판매량을 겨루는 대신, 기업 AI의 컨트롤 레이어(Control Layer)가 되어야 하는 이유입니다.

Red Hat은 애플리케이션이 어디서 실행되는지 관리하고, HashiCorp는 인프라 구성 방법과 키 보관을 담당하며, Confluent는 실시간 데이터가 거래 시스템, 데이터베이스, AI 애플리케이션 간에 어떻게 흐르는지 제어합니다. watsonx는 모델, 데이터, 거버넌스를 담당하고, Consulting은 이 모든 것을 은행, 보험, 정부의 실제 프로세스에 연결하는 역할을 합니다.

이 전략이 성립된다면, IBM은 가장 매력적인 AI 기업이 될 필요가 없습니다. 기업 AI 시대에 가장 대체하기 어려운 백스테이지 파이프라인이 될 수 있습니다.

하지만 이 전략이 시너지를 내지 못한다면, IBM은 두 세계 사이에 끼일 위험에 처합니다. 새로운 AI 예산은 NVIDIA, AWS, Azure, Google, 서버 및 스토리지 업체로 흘러가고, 기존 메인프레임과 거래 소프트웨어는 점차 하락세를 보일 것입니다. 그러면 IBM은 컨트롤 레이어가 아니라 샌드위치 레이어(Sandwich Layer)가 됩니다.

코끼리의 다섯 번째 변신

IBM이 이런 순간을 처음 겪는 것은 아닙니다. 115년 역사를 가진 이 회사는 항상 전성기 이후에 내리막길을 걷는 듯 보였습니다.

따라서 IBM의 쇠락 역사는 단순한 일직선 하락이 아닙니다. 오히려 정상에서 반복적으로 추락하고, 바닥에서 다시 기어 올라오는 순환에 가깝습니다. 매번 IBM은 전환을 통해 살아남았고, 매번 전환은 새로운 부담을 남겼습니다.

첫 번째 변신은 대공황 시기에 천공 카드 기계 공장에서 정보 처리 회사로 거듭난 것입니다.

1911년, Computing-Tabulating-Recording Company가 설립되었고, 이후 1924년에 International Business Machines로 이름을 바꿨습니다. 초기 IBM은 천공 카드기, 제표기, 타이머 장치를 만들었으며, 기계적이고 투박한 이미지였습니다.

1929년 미국 경제가 붕괴하자, 업계는 모두 인력을 줄이고 생산을 축소했다. IBM의 수장 토머스 왓슨은 상식에 반하는 결정을 내렸다: 해고 없이 공장을 계속 가동하고, 펀치 카드 제표기를 계속 생산해 창고에 쌓아두기로 한 것이다.

1935년 루스벨트가 《사회보장법》에 서명하며 2600만 노동자의 기록을 구축해야 했고, 당시 미국에서 IBM만이 즉시 사용 가능한 기계와 생산 라인을 보유하고 있었다. 이로 인해 IBM은 일약 명성을 얻었고, 이후 미국 정부, 은행, 보험사와 깊이 결합하게 된다. 이것이 IBM의 '입국의 기반'이었다: 남들이 축소할 때 생산 능력을 확보하고, 오직 자신만이 받을 수 있는 대형 주문을 기다리는 것이다.

두 번째 전환은 제표 기계에서 대형 컴퓨팅 플랫폼으로의 변화였다. System/360은 IBM 역사상 가장 중요한 도박이었다.

1964년, IBM CEO 토머스 왓슨 2세가 System/360 컴퓨터와 함께 찍은 사진

1964년, IBM은 50억 달러(당시 맨해튼 프로젝트보다 많은 금액)를 투자해 통합 아키텍처의 메인프레임 제품군인 System/360을 개발했다.

System/360은 IBM 역사상 가장 중요한 도박이었다. 막대한 비용이 들었고, 사실상 회사의 모든 제품 라인을 재구축하는 것과 같았지만, 호환 아키텍처와 플랫폼 비즈니스 모델을 구축했다. 고객이 소형 시스템을 구매하면 이후에 확장할 수 있었고, 소프트웨어를 다시 작성할 필요가 없었다. 이로 인해 IBM은 메인프레임 시대에 강력한 고착 효과를 형성했고, 글로벌 기업 컴퓨팅의 왕이 되었다.

1964년, 사람들이 System/360 구성 요소 사이에서 작업하는 모습

이 제품은 이후 반세기 동안의 기업 컴퓨팅을 정의했고, IBM을 독점의 정점으로 밀어 올려 시장 점유율이 70%를 넘기도 했다. 그러나 부작용으로 미국 법무부가 곧바로 반독점 소송을 제기했고, 이 소송은 13년 동안 이어졌다. 더 깊은 부작용은 사고의 관성이었다: IBM은 컴퓨팅이 중앙화되고, 고가이며, IBM이 제공해야 한다고 확신하기 시작했다.

세 번째 전환은 일종의 반면교사로, PC 시대의 승리와 실수를 드러냈다.

1981년 IBM은 개인용 컴퓨터(PC)를 서둘러 제작하기 위해 속도를 택하며 완전 자체 개발을 포기했다. 그래서 프로세서는 인텔, 운영체제는 마이크로소프트에 맡겼다. 당시 빌 게이츠도 즉시 사용 가능한 시스템이 없어 7만 5천 달러를 주고 타인으로부터 DOS를 구매해 IBM에 재라이선스했지만, 계약서에는 DOS를 다른 제조사에 라이선스할 수 있는 권리를 유보했다.

IBM은 이를 수락했다. 메인프레임 시대의 인식에서는 하드웨어가 곧 사업이고, 소프트웨어는 기계에 딸려 오는 부속품에 불과했기 때문이다. 결과적으로 개방형 아키텍처는 수많은 호환 PC 제조사를 불러모았고, 이익의 큰 부분은 표준을 장악한 인텔과 마이크로소프트로 흘러갔다.

IBM은 PC 시대를 열었지만, 자신이 연 시대 속에서 수많은 조립 업체 중 하나로 전락했고, 결국 2005년 PC 사업을 레노버에 매각했다. 이 역사는 IBM에 두 가지 교훈을 남겼다: 가치는 산업 체인을 따라 이동하며, 하드웨어에 집착하는 자는 소프트웨어와 표준을 쥔 자에게 수확당한다는 것; 핵심 단계를 아웃소싱하는 것은 곧 자신의 급소를 내주는 것과 같다는 것이다.

네 번째 변신, 90년대 하드웨어 제국에서 서비스 회사로.

인터넷 이전, IBM은 한때 거대한 위기에 빠졌다. PC의 실패가 회사 전체를 무너뜨렸고, 메인프레임 수요는 둔화되었으며, 경쟁은 치열해졌고, 회사는 비대해졌으며, 시장은 IBM이 분할될지 의문을 제기했다.

1991년부터 1993년까지 3년간 누적 손실은 약 160억 달러에 달했고, 1993년 한 해에만 80억 달러 손실을 기록해 당시 미국 기업 역사상 최대 연간 손실이었다. 오라클의 래리 엘리슨은 공개적으로 말하기도 했다: "IBM? 우리는 그런 놈들을 신경도 안 써. 그들은 죽지 않았더라도, 이미 중요하지 않아."

IBM은 과자 판매 출신의 외부인 CEO 루 거스너를 영입해 6만 개의 일자리를 없애고 종신 고용제를 종식시켰으며, IBM을 기업 서비스 및 솔루션 회사로 탈바꿈시켰다. 이후 그 책의 제목은 《코끼리도 춤출 수 있다》였고, 이후 '코끼리의 변신'은 거의 IBM의 대명사가 되었다.

제품 회사에서 서비스 회사로 전환한 후, IBM은 1994년에 다시 50억 달러의 이익을 냈다. 하지만 이번 변신은 장기적인 잠재적 위험도 남겼다: IBM의 수익은 이후 점점 고객의 복잡성에 의존하게 되었고, 고객 시스템이 더 복잡하고 오래되며 이전하기 어려울수록 IBM은 더 많은 돈을 벌었다. 동시에 이후 수십 년간의 또 다른 경로 의존성도 심어졌다: 고객 중시, 서비스 중시, 장기 계약 중시. 이는 IBM을 매우 안정적으로 만들었지만, IBM을 고속 성장하는 소프트웨어 회사와는 점점 더 동떨어지게 만들었다.

지금은 다섯 번째다. 이 전통적인 기업 IT 회사가 어떻게 현재의 AI 시대에 더 적합해질 수 있을까.

2006년 아마존이 AWS를 통해 퍼블릭 클라우드를 출시했을 때, IBM의 반응은 과거 PC 시장을 대했던 태도와 똑같았다. "대형 고객들이 핵심 시스템을 퍼블릭 클라우드에 올리지 않을 것"이라며 대수롭지 않게 여겼다. IBM이 정신을 차렸을 때는 이미 아마존, 마이크로소프트, 구글이 수천억 달러 규모의 자본 지출로 진입 장벽을 쌓아놓은 뒤였다.

하지만 IBM은 한때 AI 물결의 선두에 서 있기도 했다. 2011년, IBM의 AI 시스템 '왓슨(Watson)'이 미국 퀴즈 프로그램에서 인간 챔피언을 꺾으며 IBM은 AI 스토리의 중심에 섰다. 당시 대중은 기계가 자연어를 이해하고 복잡한 질문에 답하는 모습을 처음으로 생생하게 목격하며 전 세계적으로 화제가 됐다. 이는 챗GPT(ChatGPT)가 등장하기 11년 전의 일이었다.

그러나 왓슨은 만능 해결사로 포장됐고, 가장 공격적인 프로젝트였던 '왓슨 헬스(Watson Health)'는 AI 기반 암 진료 지원에 40억 달러를 쏟아부었지만 끝내 기대치를 충족하지 못하고 2022년 할인된 가격에 사모펀드에 매각됐다. 2012년부터 2020년까지 IBM의 매출은 계속 줄었고 주가는 제자리걸음인 반면, 마이크로소프트는 같은 기간 주가가 약 10배 올랐다. 언론은 이 시기를 '잃어버린 10년'이라고 불렀다.

IBM이 스스로 내린 처방전은 2019년 340억 달러에 레드햇(Red Hat)을 인수하고, 2021년 카인드릴(Kyndryl)을 분사해 저수익 IT 인프라 서비스 부문의 약 9만 명 인력을 떼어낸 뒤, 왓슨엑스(watsonx)를 기업용 AI 플랫폼으로 출시하고, 해시코프(HashiCorp)를 인수해 인프라 자동화를 보강하고, 컨플루언트(Confluent)를 인수해 실시간 데이터 스트리밍 역량을 확보하는 것이었다. 2025년에 이르러 이 스토리는 드디어 먹혀들기 시작한 듯 보였다. 소프트웨어 부문은 10.6% 성장했고, 레드햇은 12.9% 성장했으며, z17 메인프레임은 역대 최고의 출발을 기록했다. 시장은 새로운 이야기를 받아들이기 시작했다. IBM은 더 이상 둔중한 코끼리가 아니라, 높은 배당금과 방어적 성격에 기업용 AI 혜택까지 누릴 수 있는 완벽한 투자처라는 것이다.

하지만 올해 7월 14일, 하루 만에 모든 것이 원점으로 돌아갔다.

백년 기업 IBM, 또다시 벼랑 끝에 서다

IBM이 앞으로 가장 중요하게 해야 할 일은 "우리는 AI를 낙관한다"는 점을 다시 강조하는 것이 아니다.

시장은 이미 IBM이 AI를 이야기할 줄 알고, 레드햇, 오픈시프트(OpenShift), 왓슨엑스, 해시코프, 컨플루언트, 파워(Power), 스토리지(Storage), Z 메인프레임, 컨설팅 팀을 보유하고 있다는 사실도 알고 있기 때문이다. 지금 문제는 자산 목록이 아니라 인과 관계다. 즉, 이 자산들이 AI 인프라 지출에서 수익을 창출할 수 있을지, 메인프레임 주기 하락을 상쇄할 수 있을지, 연기된 주문을 다시 마감할 수 있을지가 관건이다.

7월 22일 전화 회의에서 가장 주목할 만한 몇 가지 질문이 있습니다.

첫째, 2분기에 마감되지 않은 대형 계약은 연기된 것인가, 아니면 이탈한 것인가?

이것이 가장 핵심적인 질문입니다. 고객이 단순히 6월 말 서버, 스토리지, 메모리 확보 경쟁이나 사이버 보안 심사로 인해 일시적으로 계약 체결을 미룬 것이라면, 3분기에는 주문이 다시 유입될 것으로 예상됩니다. 반대로, 이러한 대형 계약이 축소되거나 취소되거나 경쟁사로 전환된다면, 이는 분기별 리듬 문제가 아니라 고객 관계와 제품 우선순위 문제입니다.

둘째, Z 메인프레임의 부족분(shortfall)은 어디에서 발생했는가?

고객의 업그레이드 연기인가? 용량 축소인가? 아니면 IBM의 영업 실행과 수익 인식 속도에 문제가 있는 것인가? 각각의 답변은 완전히 다른 의미를 갖습니다. 업그레이드 연기는 추후 회복 가능하지만, 용량 축소는 더 위험합니다. 핵심 고객이 메인프레임을 유지 관리만 하고 확장하지 않는다면, IBM의 가장 수익성 높은 전통적 수익 풀(pool)은 장기적으로 재평가될 것입니다.

셋째, 트랜잭션 프로세싱(Transaction Processing)이 왜 함께 약세를 보이는가?

이는 IBM 소프트웨어의 품질을 판단하는 핵심 요소입니다. Red Hat은 현대적 성장 자산이지만, 트랜잭션 프로세싱은 여전히 메인프레임 환경과 밀접하게 연결되어 있습니다. 이것이 단순히 z17 리듬에 따른 단기 변동이라면 문제는 통제 가능하지만, 고객이 트랜잭션 처리 소프트웨어 지출을 줄이기 시작한다면 IBM Software의 '플랫폼 소프트웨어 가치 평가'는 할인될 것입니다.

넷째, Red Hat이 계속해서 독립적으로 가속화할 수 있는가?

2분기 Red Hat의 성장률은 11%로 가속화되었으며, 이는 IBM의 가장 중요한 긍정적 신호입니다. 시장은 OpenShift ARR이 계속 높은 성장세를 유지하는지, RHEL, Ansible, OpenShift 각각의 성과가 어떤지, 성장이 실제 수요, 가격, 인수합병 및 판매 패키징에서 비롯된 것인지 확인해야 합니다. IBM은 소프트웨어 성장이 메인프레임 주기에 의해 주도되는 것이 아니라, 기업 AI 및 하이브리드 클라우드 예산을 독립적으로 확보할 수 있음을 입증해야 합니다.

다섯째, 분산 인프라(Distributed Infrastructure)의 37% 성장이 지속 가능한가?

Power와 Storage는 2분기에 매우 강세를 보였으며, 미처리 주문(backlog)은 약 5억 달러에 달합니다. 문제는 이것이 공급 부족 상황에서 발생한 긴급 주문의 일시적 현상인지, 아니면 IBM이 실제로 AI 하드웨어 예산을 자사 생태계 내에 유지할 수 있는지 여부입니다. 더 나아가, Power와 Storage를 구매한 고객이 Red Hat, 자동화, 데이터 거버넌스 및 컨설팅을 추가로 구매할 것인가? 하드웨어 성장이 소프트웨어 부착률(attach rate)을 높일 수 있다면, IBM은 '밀려남(pushed out)'을 '내부 마이그레이션(internal migration)'으로 전환할 기회를 가질 수 있습니다.

여섯째, HashiCorp와 Confluent가 실제로 얼마나 기여했는가?

IBM은 최근 인수 실적이 강력하다고 말하지만, 시장은 더 정량적인 지표를 필요로 한다: 매출, ARR, 고객 수, 교차 판매, 갱신율. 좋은 자산을 인수하는 것은 어렵지 않지만, 좋은 자산을 느리게 만들지 않고, 개발자 신뢰를 훼손하지 않으며, 클라우드 간 중립성을 잃지 않도록 하는 것이 어렵다.

일곱째, 컨설팅의 GenAI 계약 체결이 실제 수익으로 이어질 수 있을까?

컨설팅은 IBM이 AI를 기업 프로세스에 적용하는 핵심이지만, 가장 쉽게 연기되는 예산 항목이기도 하다. GenAI 관련 계약 체결 증가는 물론 좋은 신호지만, 시장은 이것이 얼마나 빨리 수익으로 전환되는지, 수익성은 어떤지, 소프트웨어 판매로 이어질 수 있는지를 주목한다. 컨설팅이 단순히 인력 판매에 그친다면 평가 가치는 제한적이다. 그러나 컨설팅이 Red Hat, watsonx, HashiCorp, 데이터 거버넌스의 지속적인 수익을 창출할 수 있다면, IBM의 증폭기가 될 것이다.

여덟째, 연간 잉여현금흐름, 수익성, 배당 능력에 영향이 있을까?

IBM은 또한 고배당, 방어적 기술주라는 정체성을 가지고 있다. 많은 자금이 IBM에 투자되는 이유는 높은 변동성 성장주의 위험을 감수하기 위해서가 아니라, 안정적인 현금흐름을 기대하기 때문이다. 경영진이 연간 잉여현금흐름이나 수익성 전망을 하향 조정한다면, 시장은 IBM의 방어적 속성을 재평가할 것이다.

이러한 질문들은 모두 하나의 판단으로 귀결된다: 이번 IBM의 상황은 단순히 '계약 체결이 늦어진 것'인가, 아니면 '위치가 바뀐 것'인가.

전자라면, 25%의 급락은 과도한 반응일 수 있다. IBM은 여전히 메인프레임 현금흐름, Red Hat 성장, Power 및 Storage 수요, 데이터 거버넌스, 컨설팅 역량을 보유하고 있으며, 이는 메인프레임 회복 스토리에서 기업 AI 통제 계층 스토리로 전환하기에 충분하다.

후자라면, 문제는 훨씬 더 심각하다. 이는 AI 시대의 기업 IT 예산이 단순히 커지는 것이 아니라, 재편성되고 있음을 의미한다. 기존 시스템은 계속 운영되고, 기존 공급업체는 여전히 필요하겠지만, 추가 예산은 더 앞선 위치로 흘러갈 것이다: GPU, 메모리, 서버, 스토리지, 클라우드, 모델, 보안, 비즈니스 소프트웨어 진입점. IBM이 이러한 추가 예산의 최전선에 설 수 없다면, 시장은 계속해서 가장 약한 선을 기준으로 평가할 것이다.

IBM은 하룻밤 사이에 사라지지 않는다.

이 회사는 여전히 글로벌 금융, 정부, 항공, 보험, 대기업의 기반에 깊숙이 자리 잡고 있다. 많은 시스템은 쉽게 이전할 수 없고, 이전하기도 어렵다. 메인프레임, 거래 처리 소프트웨어, Red Hat, OpenShift, Power, Storage, watsonx, HashiCorp, Confluent, 컨설팅 팀은 모두 구체적인 자산이지, 빈 껍데기 스토리가 아니다.

IBM의 115년을 되돌아보면, 사실 같은 문제를 계속 풀어왔습니다. 고객의 자금 흐름이 바뀔 때, 그 흐름보다 먼저 방향을 틀 수 있느냐는 것입니다.

대공황 시기에는 생산 능력에 베팅해 《사회보장법》의 대규모 계약을 따냈습니다. System/360 때는 회사의 모든 것을 걸고 컴퓨팅 표준을 통일했습니다. PC 시대에는 전환이 느려 운영체제를 마이크로소프트에 넘기며 한 시대를 잃었습니다. 1993년, Gerstner는 제품에서 서비스로 방향을 전환해 간신히 위기를 넘겼습니다. 클라우드와 AI 전반부에서도 다시 느려져 10년을 잃었고, 340억 달러를 들여 Red Hat을 인수하며 재시험을 치렀습니다.

AI 시대의 가장 가혹한 점은 모든 IT 예산이 함께 커지는 것이 아니라, 같은 돈이 새롭게 줄을 서기 시작한다는 것입니다. 컴퓨팅 파워, 데이터, 보안, 거버넌스, 효율성, 비즈니스 수익을 직접 해결할 수 있는 기업이 앞서고, 단지 '나중에도 필요할 것'이라는 기업은 뒤로 밀려납니다.

IBM이 지난 115년간 살아남은 비결은, 이전 시대의 해자가 짐이 될 때마다 스스로를 해체할 수 있었다는 점입니다. 지금도 같은 갈림길에 서 있습니다.

다섯 번째 코끼리의 방향 전환이 성공할지는 IBM이 AI를 계속 이야기할 수 있는지, 혹은 얼마나 화려한 역사를 가졌는지에 달려 있지 않습니다. 오직 한 가지 현실적인 문제에 달려 있습니다. CFO와 CIO가 같은 예산표 앞에 앉았을 때, IBM이 여전히 뒤로 미룰 수 없는 이름이 될 수 있느냐는 것입니다.

IBM을 처음 접한 순간은 ThinkPad였을 수도, 메인프레임이었을 수도, Watson이었을 수도, 혹은 그저 파란색 로고였을 수도 있습니다. 그것은 한때 미래를 상징했습니다.

이제 IBM이 증명해야 할 것은, 미래가 자신을 압박할 때, 100년의 기술 기업이 스스로를 다시 창조할 능력이 있는지입니다.