원제: 레이 달리오, 브리지워터 50주년을 회고하다
원래 출처: 브리지워터 어소시에이츠

편집 및 편집: TechFlow

게스트: 브리지워터 펀드 창립자 레이 달리오

진행자: 고객 서비스 디렉터 짐 해스켈

팟캐스트 출처: 브리지워터 어소시에이츠

방송일: 2025년 8월 1일

브리지워터 펀드를 공식적으로 떠난 지 몇 주 후, 레이 달리오는 2025년 7월 말 50주년 기념 행사에서 성찰적인 대화를 나누며 대중의 눈에 다시 나타났고, 조타수에서 후계자로의 우아한 전환을 알렸습니다. 투자계의 거장 달리오는 1975년 지하실에서 시작해 세계 최대 헤지펀드를 이끌기까지 50년의 여정을 되돌아보며, "고통과 반성은 곧 발전"이라는 철학이 어떻게 다양한 투자와 독특한 문화를 만들어냈는지 강조했습니다. 남은 지분을 매각하고 이사회에서 물러났음에도 불구하고, 달리오는 멘토로서 초기 좌절(1982년 부채 위기에서 얻은 교훈 등)과 주요 전환점(2008년 금융 위기 예측 등)에서 얻은 교훈을 공유하며, 젊은 세대에게 불확실성 속에서도 의미 있는 관계와 겸손을 소중히 여기라고 일깨워주었습니다. 이 대화는 브리지워터의 역사를 생생하게 보여주는 각주일 뿐만 아니라, 투자의 미래에 대한 달리오의 작별 메시지이기도 합니다. TechFlow는 전체 대화 내용을 정리 및 편집했습니다. 전문은 아래에 있습니다.

주요 내용

이 팟캐스트에서는 브리지워터 공동 창업자 레이 달리오가 고객 서비스 책임자 짐 해스켈과 함께 회사의 과거, 현재, 그리고 미래를 되돌아봅니다. 이 대화는 브리지워터의 뉴욕 사무실에서 열린 창립 50주년 기념 행사의 일환입니다. 지난 반세기 동안 많은 변화가 있었지만, 브리지워터의 핵심 가치는 변함없이 유지됩니다. 바로 의미 있는 일과 깊은 관계를 함께 추구하는 사람들로 구성된 공동체, 세상을 깊이 이해하고 그 이해를 고객에게 진정한 가치와 영향을 창출하는 독창적인 통찰력으로 전환하는 데 집중하는 팀입니다.

주요 내용

· 고통에 반성을 더하면 발전이 이루어진다.

· 문제가 발생할 때까지 조치를 취하지 마세요.

· 확신이 없다면 대규모 조치를 취하지 마세요.

· 돈을 버는 것은 부차적인 문제입니다. 가장 중요한 것은 최선을 다하는 것입니다.

· 실적과 투자 결정에 대해 논의할 때, 진정한 의미의 이러한 측면을 간과해서는 안 됩니다. 특히 의미 있는 관계는 중요하며, 이러한 선택은 진심을 다해 내려야 합니다.

· 5단계 순환의 개념: 진전은 있지만 문제와 실수에 직면하게 될 것입니다. 핵심은 이러한 문제들을 되돌아보고 진단하여 근본 원인을 찾고, 새로운 도약으로 나아가기 위한 변화를 만들어내는 것입니다.

· 자신의 약점을 인식하고 현실이 어떻게 돌아가는지 이해할 수 있다면 누구에게나 성공할 기회가 있습니다.

· 걱정한다면 걱정할 필요가 없고, 걱정하지 않는다면 걱정해야 합니다. 걱정하면 걱정하는 것에 집중하고 그 문제를 해결할 수 있기 때문입니다.

· 우리는 의사결정 규칙을 보다 체계적으로 테스트하고 백테스팅을 통해 검증해야 하며, 의사결정 규칙이 무엇인지 명확히 하고 시간이 지남에 따라 어떻게 수행되는지 살펴봐야 합니다.

· Bridgewater의 핵심 철학은 아이디어 우선, 의미 있는 작업 및 관계에 관한 것이며, 이를 철저한 투명성과 철저한 진정성을 통해 제공합니다.

· 성공의 열쇠는 업무를 잘 수행할 뿐만 아니라 업무를 최대한 활용하도록 도와주고 어떤 면에서는 여러분보다 더 나은 성과를 내는 훌륭한 사람을 찾는 것입니다.

· 투명성은 우리가 일치를 유지하고 최선을 다하도록 돕습니다.

· "저는 경험을 통해 겸손과 틀릴까 봐 두려워하는 마음을 배웠습니다."

· "첫째, 겸손을 배우고 제 판단에 의문을 품기 시작했으며, 실수의 가능성을 깨달았습니다. 둘째, 분산 투자의 힘을 깨달았고, 상관관계가 없는 15가지 소득원에 투자함으로써 수익은 줄이지 않고도 위험을 크게 줄일 수 있다는 것을 깨달았습니다. 마지막으로, 아이디어 중심의 환경을 구축하는 것의 중요성을 깨달았습니다."

레이 달리오의 개인 경력 개발

짐 해스켈: 50년 전을 돌이켜보면, 우리도 뉴욕시에 있었습니다. 단지 위치만 달랐을 뿐입니다. 방금 중요한 순간들을 언급하셨는데, 지금 돌이켜보면 어떤 기분인가요? 오늘날 우리가 어디에 있는지, 그리고 거기까지 가기 위해 어떤 노력을 했는지에 대해 말씀해 주시겠습니까?

레이 달리오:지난 50년은 의미 있는 여정이었습니다. 처음 시작했을 때, 저는 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 추구했습니다. 이 여정이 얼마나 멋진지, 그리고 어떤 어려움에 직면하게 될지 전혀 예상하지 못했습니다. 지난 50년을 돌아보면 브리지워터는 마치 제게 큰 가족처럼 느껴집니다. 인수인계 과정은 마치 아버지가 자녀들이 성장하고 발전하는 모습을 지켜보는 것과 같은 느낌을 주었고, 그 만족감은 이루 말할 수 없을 만큼 컸습니다.짐 해스켈: 50년 전, 선생님은 하버드 경영대학원을 갓 졸업하셨죠. 당시 석유 시장은 변동성이 컸고, 당시로서는 놀라운 결정이었던 상품 중개업에 진출하기로 결정하셨습니다. 이 결정이 젊은 투자자였던 선생님께는 불가능했을 많은 기회를 열어주었다고 하셨는데, 그 결정에 담긴 책임감에 대해 말씀해 주시겠습니까? 레이 달리오: 저는 어린 나이에 시장 투자를 시작했고, 이후 증거금 요건이 낮은 상품 선물 시장에 진출했습니다. 제가 옳았다면 증거금 요건이 낮더라도 더 많은 수익을 낼 수 있을 거라고 생각했습니다. 1973년 하버드 경영대학원을 졸업하고 한 중개 회사에서 상품 담당 이사로 채용되었습니다. 어떤 면에서는 현명한 선택이 아니었을 수도 있지만, 어쨌든 회사는 저를 채용했습니다. 하지만 주식 시장이 폭락하고 회사는 거의 파산 직전까지 갔지만, 상품과 선물 시장은 엄청나게 호황이었습니다. 결국 1975년에 해고당했습니다. 네, 방 두 개짜리 아파트에서였습니다. 룸메이트가 이사를 가버려서 제가 이사를 왔습니다. 럭비 친구 한 명이 제 비서 같은 존재였는데, 집안일을 좀 도와주었습니다. 집안일을 도와주는 여자도 있었습니다. 나중에 공간이 더 필요해서 브라운스톤 지하실로 이사했습니다. 보일러실이 있는 보일러실이었죠. 우리는 지하실에서 일했고, 그것이 브리지워터의 시작이었습니다.

1975-1985: 브리지워터의 창립과 초기 탐험

짐 해스켈: 대부분의 사람들은 브리지워터가 설립된 후 1975년부터 1985년까지 10년 동안 고객 자금을 전혀 관리하지 않았다는 사실을 모릅니다. 그때는 무슨 일을 했나요?

레이 달리오: 그 당시 우리의 주요 업무는 기업에 헤지 전략을 조언하고 위험 노출을 관리하도록 돕는 것이었습니다. 바로 그때 밥이 팀에 합류했습니다. 당시 세계 시장은 격변했고, 많은 기업들이 다양한 위험 노출에 직면하여 이러한 어려움을 헤쳐나가기 위한 전문적인 조언이 필요했습니다. 제가 이전에 기관 헤지 부문을 이끌었기 때문에, 이 기업들이 저희 서비스를 요청했습니다. 그래서 저는 제 계좌로 거래하면서 자문을 제공했습니다. 고객들과는 텔레그램을 통해 소통했고, 세계은행 총재에게도 자문을 받았습니다. 마침내 세계은행은 저희에게 500만 달러 규모의 첫 계좌를 승인했고, 이것이 브리지워터의 시작이었습니다. 밥은 1986년에 합류했고, 저희는 세계적인 채권 운용사로 발돋움했습니다. (밥 프린스, 브리지워터 어소시에이츠 공동 회장 겸 투자 책임자, 브리지워터 어소시에이츠 이사회 이사)짐 해스켈: 중요한 전환점이었지만, 먼저 초창기에 대해 이야기하고 싶습니다. 말씀하신 고객 서비스 모델은 매우 독특했습니다. 고객의 입장에서 생각하며 그들의 니즈, 제약, 그리고 기회를 이해하고, 심지어 내가 그들의 입장이었다면 어떻게 대응했을지까지 고려했습니다. 당시 자산 관리 업계에서는 흔치 않은 접근 방식이었죠, 그렇죠? 레이 달리오: 이러한 접근 방식은 사실 저희 대인 관계의 연장선이었습니다. 저희는 끊임없이 "내가 당신의 고객이라면 어떻게 할까?"라고 자문했습니다. 이러한 사고방식은 저희 업무에 지대한 영향을 미쳤습니다. 당신 말씀이 전적으로 맞습니다. 고객과의 관계에서 저희는 매일 관찰에 집중했습니다. 예를 들어, 고객들은 거의 매일 저희의 조언을 필요로 했고 최신 시장 동향을 알고 싶어 했습니다. 저는 지하실에서 텔레그램으로 고객들과 소통했습니다. 제가 메시지를 받아쓰면 제 비서가 메시지를 입력해서 보냈습니다. 이렇게 저희는 고객과 긴밀한 관계를 구축하고, 고객의 니즈를 이해하는 동시에 어느 정도 투자 계좌도 관리할 수 있었습니다. 이 업무는 매우 만족스러웠고, 지금 생각해 보면 지금도 그렇습니다. 하지만 제가 모든 것을 직접 관리할 수 없었기 때문에 이러한 접근 방식이 장기적으로 지속 가능하지 않다는 것이 분명해졌습니다. 그래서 고객이 자산을 더 잘 관리할 수 있도록 돕기 위해 고객 자문이라는 개념을 개발했습니다. 짐 해스켈: 브리지워터가 자산 관리 회사로 전환하기 전 시기에 대해 이야기해 보죠. 당신이 자주 언급하는 시기죠. 1979년부터 1982년까지 폴 볼커의 금리 인상이 경기 침체로 이어질 것이라고 예측하여 어느 정도 명성을 얻었습니다. 하지만 당신의 예측은 틀렸습니다. 그 시기에 대해 이야기해 주시고, 그로부터 무엇을 배웠는지 말씀해 주시겠습니까? 레이 달리오: 1979년과 1980년에 저는 미국 은행들이 상환 능력보다 더 많은 돈을 국가에 더 높은 금리로 빌려주고 있다는 것을 계산했습니다. 그리고 우리가 채무 불이행으로 향하고 있다는 것을 깨달았습니다. 1982년 8월, 멕시코가 채무 불이행을 했습니다. 그 후 10년 동안 다른 많은 국가들도 채무 불이행을 했습니다. 저는 우리가 채무 위기에 직면할 것이라고 생각했는데, 완전히 틀렸습니다.

1982년 8월, 멕시코가 채무 불이행을 선언했습니다. 제 생각은 맞았지만, 시장의 영향에 대해서는 틀렸습니다. 시장이 하락할 거라고 예상했지만, 오히려 급등했습니다. 결과적으로 저와 고객 모두 손해를 보았습니다. 직원들을 해고해야 했고, 결국 저만 남게 되었습니다. 어떻게 해야 할지 고민했습니다. 넥타이를 매고 기차를 타고 도시로 가야 할까요, 아니면 어떻게 해야 할까요? 제 인생에서 가장 중요한 배움의 경험 중 하나였습니다. 고통과 성찰이 결국 발전이라는 것을 깨달았습니다.저는 제 미래를 형성한 몇 가지 중요한 교훈을 얻었습니다. 첫째, 겸손함을 기르고, 제 판단에 의문을 품기 시작했으며, 실수의 가능성을 인식했습니다. 둘째, 분산 투자의 힘을 깨달았고, 15개의 상관관계 없는 수익원에 투자하는 것이 수익률 저하 없이 위험을 크게 줄일 수 있다는 것을 깨달았습니다. 마지막으로, 아이디어 중심의 환경을 구축하는 것의 중요성을 깨달았습니다. 이러한 교훈은 브리지워터의 기반이 되었고, 그 저점에서 회사의 방향을 재정립했습니다. 이후 몇 차례의 부침에도 불구하고 브리지워터의 전반적인 성과는 놀라울 정도로 일관적이었습니다. 이러한 경험은 포트폴리오 설계와 회사의 발전 방식에 깊은 영향을 미쳤습니다. 짐 해스켈: 책에서 언급하신 사이클 다이어그램이 이 개념을 잘 보여주는 것 같죠? 레이 달리오: 네, 저는 기업뿐 아니라 개인의 성장에도 진화를 믿습니다. 5단계의 순환입니다. 발전은 하지만 문제와 실수에 직면합니다. 중요한 것은 이러한 문제를 되돌아보고 진단하고, 근본 원인을 파악하고, 새로운 도약에 도달하기 위해 변화를 모색하는 것입니다. 이 순환은 반복되는 과정입니다. 예를 들어, 1994년 무렵, 우리는 이미 실수에서 배우는 방법론을 개발했습니다. 그럼에도 불구하고 저는 실수가 최고의 학습 기회이기 때문에 그 가치를 인정하기 시작했습니다. 짐 해스켈: 사람들은 이런 이야기를 들으면서도 1982년 경험을 통해 개발된 "상관관계 없는 15가지 수익원"이라는 개념이 고객에게 얼마나 큰 영향을 미쳤는지 제대로 깨닫지 못할 수도 있습니다. 더 나아가, "멍청한 짓"이라는 개념은 브리지워터에서 직원들이 겸손함을 유지하도록 돕는 내부 교육의 핵심 기반이 되었습니다. 이러한 훌륭한 통찰력은 반드시 좌절을 통해 얻어야 한다고 생각하십니까? 레이 달리오: 그렇게 생각합니다. 다른 요인들도 있지만, 좌절은 핵심 요인입니다. 자신의 약점을 인식하고 현실이 어떻게 돌아가는지 이해하는 한, 누구나 성공할 잠재력을 가지고 있습니다. 팀원의 다양성을 존중하고 높은 수준의 팀워크를 구축할 수 있다면 브리지워터와 같은 성과를 창출할 수 있습니다.

1985-1995: 변화와 투자 철학의 형성

짐 해스켈: 1985년으로 돌아가서 질문드립니다. 당시 투자 운용 업계에 진출하고 싶다는 것을 이미 알고 계셨나요? 아니면 세계은행에서 자금을 지원받고 나서야 투자 운용사가 되고 싶다는 것을 깨달았나요?

레이 달리오: 사실, 저는 12살 때부터 투자 시장에 매료되어 뛰어난 성과를 보여왔습니다. 항상 이 분야에서 일하고 싶다는 생각을 가지고 있었습니다. 세계은행에서 일하면서 이 생각이 더욱 확고해졌고, 나중에 조언을 구하며 자산 운용의 길로 들어섰습니다. 짐 해스켈: 브리지워터가 자금 관리 분야에서 첫 번째 중요한 돌파구를 찾은 것은 1987년, 주식 시장이 급락했을 때였습니다. 그때 당신은 이를 기회로 활용하셨죠. 그 당시 경험을 공유해 주시겠습니까? 레이 달리오: 생생하게 기억납니다. 시장은 거품이 많고 불안정했습니다. 시장 폭락 당일 아침, 런던에 폭풍이 몰아치면서 시장 변동성이 커진 것을 예고했습니다. 우리는 공매도를 결정했고, 이는 옳은 결정이었습니다. 하지만 다음 해 시장은 예상대로 반응하지 않았습니다. 그래서 우리의 의사결정 규칙을 더욱 체계적으로 테스트하고 백테스팅을 통해 검증해야 한다는 것을 깨달았습니다. 다시 말해, 의사결정 규칙을 명확하게 정의하고 시간 경과에 따른 성과를 살펴보는 것입니다. 이는 매우 도움이 됩니다. 짐 해스켈: 다음으로 중요한 사건은 1990년과 1991년에 "알파와 베타 분리"라는 개념을 도입하신 것입니다. 이는 투자 전략과 브리지워터의 사업 전략 모두에 지대한 영향을 미쳤습니다. 이 개념의 기원과 의의에 대해 설명해 주시겠습니까? 레이 달리오: 당시 투자 업계의 매니저들은 일반적으로 정해진 주식이나 채권 범위 내에서 투자하고 그 범위 내에서 가치를 창출하려고 했습니다. 전통적인 투자 벤치마크는 주로 주식이었고, 사람들은 투자 시점을 조정하여 성과를 최적화했습니다. 그러나 알파는 벤치마크를 초과하는 수익을 의미하며, 주식 시장뿐만 아니라 다른 영역에서도 발생할 수 있습니다. 저는 알파가 다양한 원천에서 발생할 수 있으며, 이러한 알파를 벤치마크에 "접목"하여 더욱 효율적인 포트폴리오 설계를 가능하게 한다는 것을 깨달았습니다. 이러한 접근 방식은 여러 섹터의 알파를 결합하여 더욱 다각화된 포트폴리오를 구성하고, 이를 통해 더욱 높은 수준의 초과 수익을 달성할 수 있기 때문에 상당한 경쟁 우위를 제공합니다.

저희는 고객 여러분께 이러한 방식으로 포트폴리오를 구성하실 경우, S&P 500 또는 기타 벤치마크에 대한 투자는 유지하면서 알파의 추가적인 이점도 누릴 수 있다고 권장합니다. 구체적으로, 저희는 고객이 선택한 벤치마크를 복제하거나 보유하는 동시에, 알파와 별도로 운영하여 다각화된 알파 전략을 그 위에 적용합니다. 이러한 혁신적인 접근 방식은 선물 및 파생 상품에 대한 저의 깊은 이해를 바탕으로 이루어졌으며, 벤치마크와 알파가 완전히 분리될 수 있다는 것을 깨닫게 되었습니다. 이러한 분리는 저희에게 상당한 경쟁 우위를 제공합니다.

짐 해스켈: 즉, 처음에는 순수 알파 투자에 집중했고, 1991년에는 포괄적이고 다각화된 알파 포트폴리오를 구축했습니다. 하지만 고객의 니즈에 따라 이 포트폴리오의 구성 요소를 선택할 수 있었습니다. 예를 들어, 고객이 통화 오버레이에 집중하기를 원하면 통화 투자부터 시작하여 고객 서비스 모델을 통해 점진적으로 알파 적용 범위를 확대할 수 있었습니다. 레이 달리오: 네, 고객이 베타 벤치마크를 선택하면 저희는 고객의 알파 전략을 설계합니다. 그런 다음 이 두 가지를 결합하여 더욱 최적화된 포트폴리오를 구성합니다. 이러한 접근 방식은 저희에게 상당한 경쟁 우위를 제공합니다. 짐 해스켈: 즉, 통화 오버레이, 글로벌 채권, 심지어 신흥 시장 채권까지 투자할 수 있습니다. 사실, 저희는 알파 전략을 모든 분야에 적용할 수 있습니다. 다른 어떤 회사도 이런 전략을 펼치지 않는 것을 보고, 이러한 차별화가 저희를 차별화합니다. 짐 해스켈: 팀 구성에 대해 말씀드리자면, 밥은 이러한 사업들이 설립되기 전인 1986년에 회사에 합류했습니다. 하지만 밥, 지젤 와그너, 댄 번스타인은 모두 브리지워터에 합류했습니다. 어떻게 브리지워터에 재능 있는 인재들을 영입하셨나요? 브리지워터는 당시 몇몇 유명 브랜드만큼 영향력이 크지 않았으니까요. 레이 달리오: 누구에게나 사연이 있습니다. 밥은 당시 퍼스트 오클라호마 은행(First Oklahoma Bank)에서 일했는데, 아주 흥미로운 경험이었습니다. 밥이 저에게 편지를 썼습니다. 당시 저는 290달러짜리 뉴스레터를 구독하고 있었습니다. 밥은 가입 후 제 컨설팅 서비스 비용으로 1만 8천 달러를 지불했습니다. 당시 밥은 겨우 27세였지만, 이미 매우 재능 있는 사람이었습니다. 우리는 시장에 대한 이야기를 나누기 시작했고, 대화가 진행되면서 이야기가 진전되었습니다. 우리 둘 다 '인생의 목적은 무엇인가?'라는 질문을 던졌습니다. 퍼스트 오클라호마 은행처럼 유명 은행에서 일할 수도 있고, 우리와 함께 기업가 정신을 발휘할 수도 있습니다. 우리는 시장에 대한 애정을 공유했고, 그것이 그가 브리지워터에 합류하기로 결정한 이유입니다.

먼저 우리가 어떻게 이렇게 성공할 수 있었는지부터 이야기하고 싶습니다. 브리지워터의 핵심 가치는 다음과 같습니다. 아이디어가 우선이고, 의미 있는 업무와 관계가 있으며, 이는 철저한 투명성과 철저한 진정성을 통해 가능합니다. 이 문화는 지적인 해군 특수부대와 같아서, 우리는 서로에게 높은 기준을 요구하고, 우수성을 위해 노력하며, 높은 수준의 엄격성을 유지합니다.

이러한 자산 관리 사업을 통해 저희는 상대적으로 낮은 위험으로 상당한 이점을 누리고 있습니다. 또한, 다른 관리자들의 성과에 영향을 받지 않고 고객의 관점을 지속적으로 반영합니다. 예를 들어, 오늘날 고객들은 저희의 데일리 인사이트(Daily Insights)를 읽고 있으며, 저희는 고객과 수준 높은 소통을 할 수 있습니다. 이러한 성공적인 모델은 여러 요인이 복합적으로 작용하여 이루어졌으며, 앞으로도 브리지워터의 미래를 이끌어갈 원동력이 될 것이라고 생각합니다. 1995-2005: 급속한 성장과 내부 논쟁 짐 해스켈: 그렉은 1996년에 브리지워터에 공식 입사했습니다. 하지만 그 이전인 1995년에는 인턴으로 근무했습니다. 에스콰이어(Esquire) 잡지에서 연락을 주셔서 "레이, 윌튼에서 인터뷰를 하고 싶습니다."라고 하셨습니다. 흔쾌히 수락하셨죠. 하지만 인터뷰 일정이 정해졌을 때 다른 일정 때문에 인터뷰가 불가능하여, 인턴 그렉 젠슨(Greg Jensen)에게 대신 인터뷰를 진행해 달라고 요청하셨습니다. 그 결과, 에스콰이어는 1995년 표지 기사에 저희 인턴들을 소개했습니다. 당시 경험은 어떠셨나요? 레이 달리오: 그렉은 당시 인턴이었지만, 엄청나게 똑똑하고 모든 것을 잘 이해했습니다. 당시 회사에 경험이 많은 사람이 많았던 기억이 나지 않습니다. 훌륭한 인터뷰였고, 많은 것을 공유해 주었습니다. 짐 해스켈: 1980년대 일화를 하나 더 말씀드리겠습니다. 당신은 매일 브리지워터 데일리 옵서버(Bridgewater Daily Observer)를 썼습니다. 그런데 어느 날 출장을 가야 해서 밥에게 연락해서 "밥, 저는 출장을 가야 해서 데일리 옵서버를 쓸 수 없습니다."라고 말했습니다. 밥이 브리지워터에 막 입사했을 때, 당신은 "그럼 데일리 옵서버를 쓰세요."라고 말했습니다. 밥은 매우 긴장하며 "데일리 옵서버는 읽는 게지, 쓰는 게 아닙니다."라고 말했습니다. 하지만 결국 밥은 데일리 옵서버를 써 보기로 했습니다. 나중에 그의 기사를 검토했는데, 아주 훌륭했습니다.

그때 당신은 밥에게 "밥, 이제부터 데일리 옵서버를 쓰세요."라고 말했습니다. 그리고 그가 그 후 30년 동안 해 온 일이 바로 그것이었습니다, 그렇죠?

레이 달리오:성공의 열쇠는 일을 잘할 뿐만 아니라, 그 일을 활용하여 어떤 분야에서는 당신보다 더 나아질 수 있도록 도와줄 수 있는 훌륭한 인재를 찾는 것입니다.

짐 해스켈: 이 시기 이후 브리지워터 내부에서 회사의 미래에 대한 중요한 논쟁이 시작되었습니다. 앞서 언급했듯이, 1990년대에 브리지워터는 1999년에서 2001년 사이의 고통스러운 침체에도 불구하고 놀라운 성장과 성공을 거두었습니다. 하지만 전반적으로 그 10년은 브리지워터의 진정한 기반을 마련했습니다. 논쟁의 핵심은 브리지워터를 소규모 기업으로 유지할 것인가, 아니면 모든 것을 쏟아부어 브리지워터를 대규모 기관 중심 기업으로 성장시킬 것인가였습니다. 그렇다면 누가 어느 편에 섰을까요?

레이 달리오: 전 CFO는 부티크 쪽이었고, 저는 올인 쪽이었습니다. 논의는 문화와 품질에 집중되었습니다. 핵심 질문은 '현재 수준에서 더 높은 수준으로 확장하면서 품질을 유지할 수 있을까?'였습니다. 저는 품질이 가장 중요하다고 생각합니다. 백오피스, 법률, 규정 준수, 재무 등 모든 니즈를 검토한 결과, 더 많은 자원을 투입하면 더 효과적으로 충족할 수 있다는 것을 확인했습니다. 그래서 올인하기로 결정했습니다. 제 생각에 이것이 과제였습니다. 어떻게 달성할 수 있을까? 이는 문화와도 밀접한 관련이 있습니다. 저는 이를 철저한 투명성과 연결합니다. 먼저, 백테스트가 가능한 투자 원칙부터 시작합니다. 그런 다음 모든 결정의 기준을 문서화하여 모든 사람이 볼 수 있도록 공개합니다. 실수를 포함한 모든 것을 공개합니다. 이러한 투명성은 우리가 목표를 향해 나아가는 데 도움이 되고 올인으로 나아가는 원동력이 됩니다. 공통된 사명감은 매우 중요한 강점입니다. 사명감을 가지고 있든 없든, 모두가 함께하는 것입니다. 궁극적으로 이러한 접근 방식은 매우 성공적이었습니다. 짐 해스켈: 브리지워터가 부티크 로펌에서 기관 로펌으로 전환하는 과정에서 예상보다 더 어려웠던 점은 무엇이었습니까? 레이 달리오: 가장 어려웠던 점은 기술이었습니다. 수많은 어려움에 직면했습니다. 처음에는 변화하는 니즈에 맞춰 시스템을 신속하게 구축하는 것이 기술에 대한 저의 접근 방식이었습니다. 하지만 이러한 접근 방식은 포괄적인 문서가 부족하여 기술적인 혼란을 야기했습니다. 인력과 기술이 발전하면서 기술적 난관에 봉착했다는 것을 깨달았습니다. 이것이 가장 큰 과제였습니다. 다른 측면들은 비교적 순조롭게 진행되었는데, 예를 들어 뛰어난 인재를 영입하여 문제를 해결하는 것이었습니다. 이는 고객 자문팀 구성에도 영향을 미쳤습니다. 저나 다른 사람들이 직접 참여할 수 없을 때는 시뮬레이션을 진행했던 것을 기억하실 겁니다. 제가 고객 역할을 맡고, 당신이 고객 자문 역할을 맡아 엄격한 질문을 던졌습니다. 짐 해스켈: 저는 전략가였고, 당신은 제 능력을 "테스트"한 것입니다. 저희 회사에도 전략팀이 있으며, 고객 자문들도 비슷한 교육을 받습니다.

레이 달리오:전략가의 역할은 제 역할, 밥의 역할, 그렉의 역할 등을 모방하는 것입니다. 그렇게 함으로써 우리는 성장의 일치를 이룰 수 있습니다. 다시 말해, 제가 모든 것을 혼자 처리할 수는 없지만, 재능 있는 사람들을 통해 문제를 해결하고 해결책을 찾는 것입니다.

2005-2015: 세계 금융 위기를 헤쳐나가고 우리의 입지를 강화하다

짐 해스켈: 브리지워터의 전환점이었던 또 다른 중요한 순간으로 넘어가 보겠습니다. 2006년경, 모기지 시장에 경고 신호가 나타나기 시작했습니다. 투기적 주택 매물이 늘어나면서 시장이 과열되고 있음을 시사하는 신호였습니다. 이러한 신호는 일간 모니터링 보고서에도 반영되었습니다. 이 보고서를 살펴보면 시장 위험과 거품을 지적하는 연구 결과가 나오기 시작했다는 것을 알 수 있습니다.

레이 달리오: 대공황을 연구하지 않았다면 이러한 위험의 본질을 이해하지 못했을 것입니다. 예를 들어, 금리를 인하하고 자금을 투입하여 위험을 완화할 수도 있었을 것입니다. 하지만 금리가 0%로 떨어지면 어떻게 될까요? 마지막으로 금리가 0%로 떨어진 것은 1933년 부채 위기 때였습니다. 1933년 3월의 제로 금리 상황을 연구하지 않았다면 우리는 그 역학 관계를 이해하지 못했을 것입니다. 그 대응책은 양적 완화였습니다. 이 메커니즘을 이해하지 못했다면 2008년의 경기 순환적 침체를 예측할 수 없었을 것입니다. 2009년에는 거의 중립으로 돌아섰습니다.

짐 해스켈: 이 점에 대해 계속 탐구해 보겠습니다. 그런데 2001년부터 시작된 데일리 옵서버 보도를 다시 살펴보면, 시장에서는 "끈을 당기는 것"이라는 시각이 있었습니다. 여기에는 우리가 벗어날 수 없는 환경이 있을지도 모른다고 생각하시나요?

(TechFlow 참고: 시장에서 "끈을 당기는 것"은 일반적으로 작고 점진적인 노력을 통해 더 큰 변화에 영향을 미치거나 주도하는 전략이나 행동을 의미합니다. 이 전략은 투자, 마케팅 또는 기타 비즈니스 활동에 적용될 수 있으며, 시장 동향이나 소비자 행동을 유도하기 위해 미묘한 조정이나 조치를 취하는 것을 강조합니다.)

레이 달리오: 2008년은 시장 붕괴였지만, 2009년에는 무슨 일이 일어날지 전혀 몰랐습니다. 짐 해스켈: 부채가 많을수록 금리에 더 민감해진다는 점을 내부적으로 강조하셨죠. 그래서 금리를 더 인하해야 했지만, 할 수 있는 일에는 한계가 있었습니다. 그게 문제였죠, 그렇죠? 자, 2007년으로 돌아가 볼까요. 그때 많은 사람들이 우리를 찾아왔던 게 기억납니다. 레이 달리오: 은행과 증권사들이 심각한 위기에 처했습니다. 네, 저희는 그런 상황들을 겪었고, 저희 예측은 정확했습니다. 그리고 나서 저희는 스탠다드앤푸어스(S&P)의 수장 같은 분들을 도왔습니다. 그분이 신용등급을 매겨야 했고, 저희는 그 신용등급을 검토하면서 시장 기준에 부합하지 않는 등의 문제점을 지적했습니다. 그러자 많은 사람들이 저희에게 도움을 요청하기 시작했습니다. 아마 당신이 말씀하시는 게 바로 그 부분일 겁니다.짐 해스켈: 2007년과 2008년 초로 돌아가 볼까요? 돌이켜보면, 당시 우리가 시장 상황을 파악하고 문제의 심각성을 이해했다고 얼마나 확신하셨나요? 다른 사람들은 이제 막 이해하기 시작했거나 아직 이해하지 못했을지라도, 당신은 자신의 판단에 얼마나 확신하셨나요? 레이 달리오: 저는 경험을 통해 겸손함을 배웠고, 틀릴까 봐 두려워하는 마음도 배웠습니다. 상황이 확실히 순조롭게 돌아가는 것처럼 보였고, 비슷한 상황이 이전에도 발생했기 때문에 모든 것이 합리적이었습니다. 하지만 중요한 것은 얼마나 많은 확신과 자원을 투입했느냐입니다. 그래서 제 자신감 수준에 대해 질문받으면, 저는 상황이 어떻게 전개될지에 대한 틀을 만들고, 그 틀에 따라 실제로 어떤 일이 일어났는지 추적하는 습관이 있습니다. 상황이 그 틀에 부합했지만, 시장이 어떻게 반응하는지 지켜봐야 합니다. 제 확신도는 약 70% 정도였습니다. 짐 해스켈: 상황이 당신의 예측대로 전개되기 시작했을 때, 당신의 예측이 맞았다 하더라도 금융 시스템 전체가 붕괴되고 브리지워터가 시스템 붕괴 시 운영을 지속할 수 없게 될까봐 걱정하셨나요? 얼마나 걱정하셨나요? 레이 달리오: 그런 극단적인 시나리오의 끔찍한 결과에 대해 걱정하긴 했습니다. 하지만 저는 주로 고객들에게 진정한 가치를 제공하고 있다고 느꼈습니다. 고객들은 다른 곳에서 손실을 보고 있는 반면, 저희는 고객들에게 수익을 창출하고 있었기 때문입니다. 마치 전쟁터에 있는 것과 같습니다. 전쟁 자체에 집중하고, 전쟁이 끝난 후의 미래를 생각하는 것이죠. 모든 사람들이 우리의 성공을 축하하며 잘하고 있다고 말했던 회의가 기억납니다. 그때 저는 "그만해, 안 그러면 게으름 피우고 중요한 것을 놓칠까 봐 걱정하게 될 거야."라고 말했던 기억이 납니다. 저는 원칙이 있습니다. 걱정하는 것은 걱정할 필요가 없고, 걱정하지 않는 것은 걱정해야 합니다. 걱정하는 것이 있다면, 걱정하는 것에 집중하고 해결해야 합니다. 그렇게 하면 안전할 수 있습니다. 짐 해스켈: 그리고 2013년이 왔습니다. 2013년 당시 유럽은 붕괴 직전처럼 보였으니까요. 레이 달리오: 사실 모든 것은 2010년에 시작되었습니다. 2009년과 2010년, 제가 유럽에 대해 가지고 있던 생각은 2007년 워싱턴에 갔을 때와 똑같았습니다. 2007년에 워싱턴에 갔었는데, 파이낸셜 타임스에 제가 상황을 설명하기 위해 여러 문서를 가지고 갔다는 기사가 있었던 기억이 납니다. 하지만 그들은 그 문서들을 쓰레기통에 버렸고, 2009년과 2010년 유럽 위기 이전에도 똑같은 일을 했습니다. 다행히 마리오 드라기 총재가 저희와 함께 앉아 논의를 하려고 했지만, 그들은 여전히 그 말을 믿지 않았습니다. 그들은 시장이 스스로 바로잡힐 것이고, 시장이 옳다고 믿었습니다. 그들은 매우 중요한 원칙, 즉 수요와 공급 문제는 무시할 수 없으며, 문제가 발생할 때까지 조치를 취하지 말아야 한다는 것을 이해하지 못했습니다. 이 모든 것은 2009년과 2010년에 시작되었고, 그 후로 우리는 이 문제들을 단계적으로 해결해 나갔습니다. 저는 운 좋게도 그들이 유럽에서 수익을 창출하는 방법 등을 고민하는 데 도움을 줄 수 있었고, 독일 헌법재판소의 제약 등에도 대처할 수 있었습니다.짐 해스켈: 특히 스페인, 이탈리아, 그리스 같은 나라들은 모든 권력이 중앙집권화되어 재정 자유도가 매우 낮았습니다. 당신이 언급한 부분도 바로 그것입니다. 그렇다면 어떻게 대처하라고 조언하셨나요? 레이 달리오: 독일 헌법재판소가 이를 금지했기 때문에, 모든 것을 비례적으로 조정할 수 있다면 양적 완화나 다른 조치들을 취할 수 있었을 겁니다. 그들이 실제로 그렇게 했습니다. 브리지워터의 많은 사람들이 이러한 논의에 참여했다는 점을 강조하고 싶습니다. 이러한 문제들을 위해 함께 일하는 훌륭한 팀이었습니다. 2015-2025: 과제와 유산 짐 해스켈: 2010년대 중반쯤에는 당신이 매우 유명한 인물이었고, 브리지워터는 이미 매우 유명한 회사가 되었습니다. 레이 달리오: 바로 그것이 문제입니다. 어느 정도 시기였던 것으로 기억하는데, 우리는 눈에 띄지 않고 싶었습니다. 하지만 우리가 최대 규모의 헤지펀드가 되면서 사람들은 브리지워터를 이상한 곳, 심지어 "사이비 종교"라고 생각하기 시작했습니다. "사이비 종교"에 대한 이야기들이 돌기 시작했습니다. 그래서 저는 딜레마에 직면했습니다. 이 문제를 어떻게 해결해야 할까요? "원칙(Principles)"이라는 책을 출간하기로 했습니다. 사실 원래는 책이 아니라 매뉴얼이었습니다. 온라인에 출판했고, 300만 건의 다운로드를 기록했습니다. 사람들은 브리지워터의 문화와 독특한 운영 방식에 대해 이야기하기 시작했습니다. 그러다가 저희가 최대 규모의 헤지펀드가 되면서 모든 것이 더욱 대중화되었습니다. "대중적"이라는 것이 무엇을 의미하는지, 그리고 그것이 불가피한 일인지에 대한 의문을 제기해야 했습니다. 짐 해스켈: 자, 2019년 말로 넘어가 보겠습니다. 코로나19가 중국에서 확산되기 시작했고, 점차 확산되고 있었습니다. 그 전에 우리가 경험했던 유일한 것은 1918년 독감 팬데믹이었지만, 당시에는 전염병 사례가 많지 않았고, 제대로 관리하지도 못했습니다. 돌이켜보면, 당신과 당신의 팀은 이러한 문제들을 어떻게 처리했습니까? 그에 대한 당신의 생각은 어떻습니까? 레이 달리오: 제 접근 방식은 항상 "역사상 비슷한 사건이 있었던 적이 있는가? 어떻게 작동하는가?"였습니다. 하지만 이번에는 표본 규모가 충분하지 않았기 때문에 이번 사태는 예상치 못한 일이었습니다. 그래서 투자 자산을 보호하기 위해 옵션 매수와 같은 몇 가지 안전 조치를 취하기로 했습니다. 다른 사람들은 매수 포지션을 권했을지 모르지만, 저희는 이번 사태가 매우 특이한 상황이라는 것을 깨달았습니다. 저희는 이런 방식으로 이번 사태에 대응했습니다. 제 원칙은 이렇습니다. 확신이 없다면 대규모 조치를 취하지 마세요. 그래서 저희는 포지션을 줄이거나 옵션을 활용하여 자산을 보호했습니다.

하지만 몇 가지 더 언급하고 싶은 것이 있습니다. 문화는 브리지워터의 발전에 매우 중요한 역할을 했습니다. 이 과정에서 매우 중요한 결정들이 있습니다. 팀원이 아프거나 가족이 세상을 떠났을 때, 또는 결혼식과 장례식에 참석했을 때와 같은 일들을 강조하고 싶습니다. 우리는 팀으로서 이러한 행사에 함께 참여합니다. 함께 장례식에 참석하고, 함께 결혼식을 축하하고, 함께 아기를 맞이했던 순간들처럼 팀으로서 많은 순간들을 기억합니다. 이것들은 매우 중요한 일들입니다. 이러한 행동들이 의미 있는 일을 추구하고 의미 있는 관계를 구축하는 데 필수적이라는 것을 전하고 싶습니다. 여러분 모두 여전히 이러한 가치들을 실천하고 계시리라 믿습니다. 특히 의미 있는 관계가 매우 중요한 어려운 시기에 성과와 투자 결정을 논의할 때 이러한 진정으로 의미 있는 측면들을 간과해서는 안 된다는 점을 강조하고 싶습니다. 이러한 선택은 우리의 진심 어린 결정을 요구합니다. 누군가 또는 그 배우자가 암에 걸려 개인적인 공간이 필요할 때 우리가 어떻게 대응하는지와 같이 명확하게 기록해야 할 몇 가지 원칙들이 있습니다. 이러한 원칙들을 기록하는 것은 우리가 그것들을 되돌아보는 데 도움이 되며, 이는 매우 중요한 일입니다. 또 다른 중요한 점은 중국입니다. 1984년에 순전히 호기심과 흥미 때문에 중국에 갔습니다. 단순히 돈을 버는 것만이 목적이 아니었습니다. 돈 버는 것은 부차적인 문제였습니다. 가장 중요한 것은 우리가 할 수 있는 최선을 다하는 것이었습니다. 호기심에 중국에 가서 그들이 시장을 구축하고 관계를 발전시키는 것을 도왔습니다. 이러한 측면은 이제 후대에 계승될 수 있습니다. 인도네시아처럼 새로운 국부펀드를 지원해야 하는 다른 나라에서도 이러한 현상이 일어나고 있습니다. 우리는 이러한 관계를 어떻게 구축할 것인지 고민해야 합니다. 질문으로 넘어가기 전에 이 점을 강조하고 싶습니다. 미래를 내다보며: 브리지워터의 세대적 성공과 원칙 Jim Haskel: 마지막 질문입니다. 브리지워터 창립 50주년을 맞이한 지금, 앞으로의 50년은 브리지워터 사람들과 영상 속 팀이 이끌어갈 것입니다. 단기 및 장기적 성공 가능성을 높이고 브리지워터가 계속해서 발전할 수 있도록 우리가 내재화해야 할 핵심 원칙은 무엇이라고 생각하십니까? Ray Dalio: 모든 원칙은 제 저서 『원칙: 삶과 일』에 자세히 나와 있습니다. 그것들은 엄청나게 풍부하지만, 저는 또한 여러분이 자신만의 방식으로 그것들을 실천해야 한다는 것을 강조하고 싶습니다. 다시 말해, 그것은 세대를 거쳐 물려오는 유산과 같습니다. 저는 이것을 부모의 관점에서 바라봅니다. 이제 여러분은 다음 세대이고, 저는 여러분이 자신만의 방식으로 목표를 달성하기를 바랍니다. 부모님이 여러분의 성공을 바라셨던 것처럼, 부모님은 여러분이 독립적으로 성공하면서도 여러분과 좋은 관계를 유지하기를 바라셨습니다. 저도 그것이 소망입니다. 여러분은 좌절에 직면하고 이러한 원칙들을 되새기는 것처럼, 연습과 경험을 통해 배워야 합니다. 이것이 역량이 가장 중요한 이상적인 환경을 만드는 방법에 대해 제가 전수할 수 있는 최고의 원칙입니다. 이 원칙들을 실행하는 것은 전적으로 여러분에게 달려 있습니다.

50년을 버티는 기업은 거의 없으며, 업계 선두 자리를 유지하는 것은 더더욱 어렵습니다. 이는 우리의 원칙과 접근 방식이 얼마나 효과적인지를 보여주는 증거입니다.

짐 해스켈: 다시 한번 말씀드리지만, 다시 이렇게 여러분과 이야기를 나눌 기회가 있을지 모르겠습니다. 저에게는 매우 특별한 기회입니다. 지금까지 해오신 일을 즐기시고 데일리 옵저버, 팟캐스트 등을 통해 계속해서 소통해 주시기를 바랍니다. 우리 모두는 당신을 깊이 존경하며, 당신은 언제나 브리지워터의 창립자이자 길잡이가 될 것입니다. 레이, 당신이 이룬 모든 것을 축하합니다.

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