원문 제목: 3막 플레이북의 종말
원문 저자: Mike Vernal, Conviction 투자자 겸 엔지니어
편역: Peggy

편집자 주: 과거에는 엔터프라이즈 소프트웨어 스타트업이 따르는 명확한 경로가 있었습니다. 먼저 충분히 작지만 성장 여지가 있는 진입점을 찾아 단일 제품으로 수천만 달러의 ARR(연간 반복 매출)을 달성하고(틈새 기능으로 시장 진입), 그 다음 동일한 구매자를 대상으로 제품군을 확장해 수억 달러의 수익을 노린 후(제품군으로 확장), 마지막으로 사용자와 데이터가 충분히 쌓이면 새로운 플랫폼이 되는 것입니다(기반 플랫폼 재구축).

하지만 AI 시대에는 이러한 '3막 전략'이 무너지고 있습니다. 소프트웨어 개발 비용이 급격히 낮아지면서 제품 구상부터 출시까지의 주기가 크게 단축되었고, 스타트업은 더 이상 틈새 시장을 입증하는 데 3~5년을 소비한 후 천천히 경계를 확장할 필요가 없어졌습니다. Cursor, Clay, Harvey와 같은 회사들이 단기간에 0에서 1억 달러 ARR에 근접하거나 돌파한 사례는 엔터프라이즈 소프트웨어의 경쟁 리듬이 완전히 재편되었음을 보여줍니다.

이 글의 핵심 판단은 빠르게 변화하는 시장에서 '안전한 진입점'에 의존하는 것이 오히려 보수적으로 작용할 수 있다는 점입니다. 차세대 소프트웨어 회사는 단순히 웨지를 찾는 것을 넘어, 처음부터 전체 워크플로를 재구성하고 기존 플랫폼을 대체할 야망을 가져야 합니다. 소위 '3막극'의 종말은 본질적으로 소프트웨어 스타트업이 점진적 확장에서 전면적 베팅으로 전환하는 시작을 의미합니다.

다음은 원문입니다:

과거에는 엔터프라이즈 소프트웨어 회사를 만드는 데 상당히 명확한 전략이 있었습니다.

1막: 진입점, 즉 분할

먼저 기존 솔루션이 제대로 서비스하지 못하는 기능이나 시장 틈새에서 시작합니다. 플랫폼 전환기에는 기존 플랫폼에서 특정 기능을 골라 새로운 패러다임에서 10배 더 뛰어나게 만든 후, 이를 시장 진입의 틈새로 활용합니다.

이 틈새 시장은 회사가 빠르게 수천만 달러 ARR(연간 반복 매출)을 달성할 수 있을 만큼 충분히 커야 하지만, 동시에 파괴적인 경쟁을 즉시 불러일으킬 정도로 크지 않아야 합니다. Statsig는 처음에 제품 실험에 진입했고, Rippling은 처음에 직원 온보딩 및 퇴사 프로세스 오케스트레이션 도구로 시작했습니다.

대부분의 스타트업은 초기 제품을 다듬고 초기 GTM(시장 진출) 팀을 구성하는 데 3~5년을 소비한 후, 1,000만~5,000만 달러 ARR까지 확장한 다음에야 2막으로 넘어갑니다.

제2막: 제품 스위트

제2막의 핵심은 인접 제품을 출시하여 회사가 1억 달러 ARR을 돌파할 수 있도록 하는 것입니다. 이제 더 이상 단일 포인트 제품에 집중하지 않고, 전체 제품 포트폴리오를 구축하기 시작합니다.

Statsig는 처음에 제품 실험을 시작했지만, 이후 기능 플래그, 세션 리플레이, 제품 분석 등의 기능을 추가했습니다. Rippling은 처음에 급여 및 HR 워크플로, 즉 직원 온보딩 및 퇴사 프로세스에 집중하다가, 이후 HR, 복리후생, 채용 관련 제품을 보완하여 동일한 구매자를 대상으로 전체 솔루션을 완성했습니다.

이 단계까지 도달한 회사는 일반적으로 현실 시간으로 3~5년이 더 필요합니다. 첫 번째 제품이 5,000만 달러 ARR로 성장하면, 회사는 두 번째, 세 번째 제품을 교차 판매하기 시작합니다. 1억 달러 ARR에 도달할 때쯤이면, 이후 두 제품이 각각 1,000만 달러와 100만 달러 ARR을 달성할 수도 있습니다. 바로 이러한 제품 스위트 전략이 2억, 5억, 그 이상의 ARR로 가는 길을 열어줍니다.

제3막: 플랫폼

최종 단계는 재번들링입니다. 회사가 충분한 규모와 사용자 참여도를 축적하면, 결국 자신이 기반하고 있는 하위 플랫폼을 대체할 자격을 얻게 됩니다. 이것이 모든 '상호작용 시스템(Systems of Engagement)'이 그 하위 '기록 시스템(Systems of Record)'을 상품화하려는 기본 논리입니다. 이론적으로, 이것이 회사가 50억 달러 이상으로 확장하고, 지속적이고 강력한 수익을 창출하는 경로입니다.

이 전략을 빠르게 실행하기

저는 이 3막 전략이 이미 죽었다고 우려합니다. 세상이 너무 빠르게 변하고 있다고 생각합니다.

3막 경로는 특히 창업 초기에 일정한 달력 시간을 필요로 합니다. 창업자가 할 수 있는 일은 제한적입니다: 처음에는 제품-시장 적합성을 찾는 데 집중하고, 이후 초기 GTM(Go-To-Market)을 구축하며, 그 다음에는 GTM을 확장합니다. 과거에는 1,000만~5,000만 달러 ARR에 도달하기 전에 제2막을 시작하지 않았던 이유는 회사가 여전히 모든 에너지를 제1막에 쏟고 있었기 때문입니다.

지난 몇 년 동안, Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable 등 0에 가까운 상태에서 1억 달러 ARR로 성장한 회사들이 이미 나타났습니다. 이것 자체가 세상이 이미 변했다는 증거입니다.

이제는 단계별 전략을 지나치게 정교하게 다듬을 시간이 없습니다. 소프트웨어 엔지니어링 비용이 급격히 하락하면서, 제1막과 제2막을 완료하는 데 필요한 시간도 거의 0에 가까워졌습니다. 저는 처음부터 모든 것을 빠르게 구축할 계획을 세우는 것이 합리적이라고 생각합니다.

야망

이것은 또한 초기 투자에 대한 내 시각을 근본적으로 바꿔놓았다. 과거에는 보호된 진입점, 즉 회사가 안전하게 1,000만~5,000만 달러 ARR에 도달할 수 있는 안전지대를 찾곤 했다. 하지만 지금은 그런 진입점이 오히려 너무 소소하게 느껴진다. 나는 창업자들이 바로 깊은 물로 뛰어들기를 바라게 되었다.

예를 들어, 나는 시드 단계에서 Anysphere, 즉 Cursor를 만난 기억이 난다. 당시 그들의 계획은 VS Code를 직접 대체하는 것이었다. VS Code가 AI 코딩에 너무 제한적이라고 생각했기 때문이다. 그때 나는 그것이 미친 짓이라고 생각했다. VS Code는 당시 매우 인기가 높았다. 수년간의 IDE 파편화 이후, VS Code가 결국 승리했다. 왜 시드 단계의 회사가 VS Code를 바로 대체하려고 하는가? 더 합리적인 경로는 먼저 플러그인을 만든 후, 점차 대체할 자격을 얻는 것이었을 것이다.

참고로, 나는 그때 틀렸다. 지금 보니 VS Code를 대체하는 것조차 충분히 야망이 크지 않아 보인다. 왜 거기서 멈춰야 하는가?

소프트웨어를 작성하는 비용이 0에 가까워짐에 따라, 나는 다른 모든 것보다 야망을 더 중요하게 여기게 되었다. 평범한 야망이 아니라, 비정상적이고 끊임없는 야망 말이다.

나는 3막 전략은 끝났다고 생각한다. 급변하는 시기에 어떤 진입점에 의존하는 것은 너무 소심하다. 정말 하려면, 처음부터 전체 판을 노려야 한다.

[원문 링크]

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